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　　中國服裝市場零售額在2011-2013年連續(xù)三年增速放緩，2014年增速與2013年基本持平，這是來自羅蘭貝格的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

　　這家歐洲管理咨詢公司在過去4-5年時間里研究了幾十家在中國市場年銷售額10億元以上的服裝品牌，近日發(fā)布了《服裝行業(yè)的十大命題》。羅蘭貝格在這份報告中指出，按照以下十個問題審視自身發(fā)展，服裝企業(yè)才更有可能從庫存壓力、電商沖擊、品牌定位和設(shè)計矛盾等困境中突圍。　　

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    命題一：開店不賺錢，怎么做渠道？

　　服裝品牌廠商普遍認為其渠道應(yīng)該下沉，因為低層級渠道（如三、四線城市）是拓展市場的主要潛力所在。然而，現(xiàn)在擺在很多服裝企業(yè)面前的難題是，線下開店已不再是營收的主要增長來源。

　　只有像優(yōu)衣庫這樣的快時尚品牌才是例外。優(yōu)衣庫進入中國市場已經(jīng)有14年。在過去兩個財年中，優(yōu)衣庫每年在中國內(nèi)地市場新增門店都超過80家。去年10月，其母公司日本迅銷集團全球高級執(zhí)行副總裁、優(yōu)衣庫大中華區(qū)CEO潘寧在接受媒體采訪時曾表示：“在中國內(nèi)地市場目前的316家店鋪中，超過100家店鋪集中在北上廣深這四個城市，未來肯定要滲透到二、三線甚至四線城市。”這家日本品牌同樣看重線上渠道的發(fā)展，早在2009年就登陸阿里巴巴天貓平臺，它的京東旗艦店于今年4月17日正式上線，而同步投入營運的還有京東為它開辟的上海專屬貨倉。　　

    命題二：需要多品牌齊頭并進嗎？

　　支持者認為品牌延伸可以搶占資源，并降低新品牌的市場導(dǎo)入費用，反對者則擔(dān)心品牌延伸存在風(fēng)險。

　　近日重登A股IPO之路的國內(nèi)女裝企業(yè)拉夏貝爾集團堪稱多品牌模式的代表，旗下有La Chapelle、La Chapelle　　Sport等在內(nèi)的8個品牌，涵蓋男裝、女裝和童裝，由此贏得了廣泛的客戶群體。業(yè)界人士質(zhì)疑這樣的擴張策略，但據(jù)拉夏貝爾財報顯示，該集團2014年營收78.14億元，凈利潤5億元，同比分別增長25.5%，毛利率連續(xù)三年保持在68%以上。

　　專注于單品牌發(fā)展的公司更不乏成功案例。羅蘭貝格認為各種模式都可能成功，但如果僅因為主品牌增長乏力，試圖通過開發(fā)新品牌來尋求利潤增長點，由此誕生的新品牌難免諸多后患。　　

    命題三：該不該借廣告造勢？

　　服裝行業(yè)的門店本身承擔(dān)著銷售和宣傳的雙重功用，商家們在真正意義的廣告宣傳上該投入多少？

　　勁霸男裝、海瀾之家、七匹狼等國內(nèi)中高端男裝品牌時常出現(xiàn)在央視。與女性消費者相比，男性對品牌的忠誠度更高，但對服裝本身的挑剔程度較低。在部分地區(qū)，男裝的炫耀性消費更為明顯。因此羅蘭貝格認為，男裝廣告的效果更好。　　

    命題四：款多量少or款少量多？

　　服裝品牌的產(chǎn)品模式根據(jù)款式與數(shù)量可分為四類：款少量少、款多量少、款多量多、款少量多。

　　“例外”是款少量少的代表，力求在高檔環(huán)境中以少量的貨品制造精致和稀缺感，再配以高素質(zhì)的員工，以一對一甚至多對一的形式提供售前售后的全方位服務(wù)。

　　Zara走的則是款多量少路線，單季新品款式繁雜，種類多到超出大部分單個門店的陳列容量；而其相應(yīng)同款庫存也被壓縮，暢銷款式的熱賣型號甚至出現(xiàn)短時間內(nèi)斷貨的現(xiàn)象。設(shè)計團隊、規(guī)模效應(yīng)和物流成熟度等優(yōu)勢也制約著試圖效仿Zara的同行。

　　對于“款多量多”與“款少量多”的品牌，前者一旦業(yè)務(wù)需求沒有達到國際化大企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，很容易造成庫存風(fēng)險；后者很大比例為基本款，前期的產(chǎn)品規(guī)劃，市場研究等是其關(guān)鍵所在。

　　企業(yè)在品牌發(fā)展的上升和下降期間，尤其重視新款式和新類別的開發(fā)。羅蘭貝格認為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相關(guān)的機制，調(diào)節(jié)二者動態(tài)平衡。　　

    命題五：重設(shè)計還是重企劃？

　　很多服裝企業(yè)最初由設(shè)計師背景的創(chuàng)業(yè)者開創(chuàng)，設(shè)計開發(fā)自然成了主導(dǎo)；國內(nèi)的商品企劃行業(yè)并不成熟，在企業(yè)發(fā)展方面，企劃部門在話語權(quán)上往往處于弱勢。羅蘭貝格認為，設(shè)計開發(fā)和商品企劃在一定程度上應(yīng)該根據(jù)服裝品牌的設(shè)計性和商品特征進行權(quán)衡。　　

    命題六：選擇配貨還是訂貨？

　　國內(nèi)服裝企業(yè)的銷售模式大致為：總部配貨、子公司和加盟商參加訂貨會、或者店長直接訂貨。配貨制門檻低、易管理，但對市場的反應(yīng)周期過長，容易產(chǎn)生積貨或者缺貨的情況；訂貨制的模式更加靈活，但缺乏資金和經(jīng)驗的經(jīng)銷商會承擔(dān)更多風(fēng)險。還有區(qū)域訂貨、總部指導(dǎo)，但總部和區(qū)域或店長之間有時也有分歧。

　　Zara采用的就是單店訂貨模式，由店長根據(jù)市場變化直接向總部訂貨。店鋪經(jīng)理從每天的銷售報告中掌握好賣和滯銷的產(chǎn)品，每周兩次及時補貨或訂貨，確保商品流動性，并將庫存壓力減到最低，加快品牌反應(yīng)速度。不過，它對整體供應(yīng)鏈和店長的綜合能力提出了更高要求。　　

    命題七：能否兼顧成本、速度與質(zhì)量？

　　大多數(shù)情況下，服裝廠商很難兼顧成本、速度與質(zhì)量。

　　Zara無疑是速度的代表，在部分產(chǎn)品上甚至可以實現(xiàn)兩三周完成從設(shè)計到上架的工作，遠遠領(lǐng)先于行業(yè)半年左右的平均時間。Zara總部的產(chǎn)品經(jīng)理會在收到訂單的兩個小時內(nèi)，將新品及補貨訂單統(tǒng)一整理，發(fā)送到物流中心，而物流中心將在此后的8小時內(nèi)完成產(chǎn)品從打包到出廠的全部流程。如果是送往歐洲各國的門店，物流中心將用貨車或卡車承運，確保在36小時內(nèi)送達，歐洲以外的國家和地區(qū)，則全部用飛機運送（造成一定程度上的成本損失），確保48小時內(nèi)送到門店。不過Zara出口到中國的產(chǎn)品也曾因多次抽檢不合格被中國國家質(zhì)檢總局點名。　　

    命題八：重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)？

　　服裝業(yè)的資產(chǎn)模式有了更多選擇空間。例如，選擇重資產(chǎn)模式并不一定要自建工廠，對供應(yīng)商進行投資也是一種方式。如果選擇輕資產(chǎn)模式，要考慮對供應(yīng)商的集中程度如何把控。羅蘭貝格分析認為，集中供應(yīng)商可以做到低成本，且質(zhì)量穩(wěn)定，而分散供應(yīng)商更能帶來速度上的優(yōu)勢，防范風(fēng)險。　　

    命題九：如何玩轉(zhuǎn)線上與線下？

　　要不要做電商O2O已不是重點，重點是線上線下的平衡如何實現(xiàn)。

　　戶外服裝品牌Northface2013年起布局數(shù)字銷售。當(dāng)年9月，獨立官網(wǎng)“去野吧”和天貓旗艦店問世，12月移動APP上線。有別于一般官網(wǎng)單向推銷產(chǎn)品的做法，“去野吧”將用戶體驗通過數(shù)字媒體或電商等方式結(jié)合在一起，加大了用戶與品牌間的互動，同時，Northface和一些戶外聚樂部經(jīng)常聯(lián)手推出各類戶外活動。短短1年內(nèi)，The　　North Face的電商銷量（在沒有大折扣和大量投放的前提下）同期增長10倍，全年增長13倍。　　

    命題十：真的需要大數(shù)據(jù)嗎？

　　服裝業(yè)的“流行”特質(zhì)，使得理性的大數(shù)據(jù)很難精準(zhǔn)地解釋未來趨勢和感性需求。

　　羅蘭貝格建議企業(yè)不要把過多精力和財力放在海量數(shù)據(jù)的收集上，而忽略了數(shù)據(jù)處理。要避免因信息冗余導(dǎo)致的應(yīng)接不暇。事實上，大數(shù)據(jù)時代并不存在一套萬能的數(shù)據(jù)分析模板，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同時期的不同要求靈活應(yīng)變。

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