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大家都能看到電商對(duì)傳統(tǒng)的制造業(yè)的沖擊，尤其是服裝行業(yè)和其零售終端渠道，不只是優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，電商更改變了人們對(duì)服裝行業(yè)的消費(fèi)習(xí)慣，促發(fā)了傳統(tǒng)服裝行業(yè)進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型升級(jí)。但這是需要建立在對(duì)服裝行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的認(rèn)知之上。

中國服裝行業(yè)的現(xiàn)狀

服裝出口代工為主，缺乏品牌溢價(jià)

從服裝行業(yè)的制造業(yè)工廠看，服裝行業(yè)的品類標(biāo)準(zhǔn)種類繁多，大部分服裝工廠都是接出口訂單。然而歐美的經(jīng)濟(jì)疲軟，外加上人民幣升值外單成本上升，導(dǎo)致于出口量減少，雖然依然在全世界每賣出三件衣服就有一件是中國制造，但是整體上服裝制造領(lǐng)域逐漸從中國制造轉(zhuǎn)移至印度和印尼等更為廉價(jià)的生產(chǎn)力國度。

中國大部分服裝工廠沒有建立自己的服裝品牌，因此溢價(jià)能力也被外國廠商不斷的壓價(jià)，很多服裝工廠都生存有一單沒一單的世界里，隨時(shí)可能破產(chǎn)，即便是有單也依然是被壓榨到微利。

服裝品牌的庫存危機(jī)

而國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)放緩，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷也只是為數(shù)不多的品牌型服裝企業(yè)能夠做到的，而中國服裝行業(yè)的整體庫存量，也可以足足支撐中國人兩年的衣服需求量，不用再制造任何服裝商品了。而每年服裝行業(yè)的新品發(fā)布依然擴(kuò)大著整體的庫存量，不會(huì)減少，庫存又沖擊服裝企業(yè)的品牌價(jià)值，惡性循環(huán)，很多服裝品牌都經(jīng)歷了全國的關(guān)店風(fēng)潮，有的倒閉了，有的堅(jiān)持者，有的則脫穎而出。

然而在中國大部分的服裝商品同質(zhì)化嚴(yán)重，創(chuàng)新和設(shè)計(jì)嚴(yán)重不足，導(dǎo)致新品的銷售也疲軟，品牌型服裝企業(yè)由于長(zhǎng)期依靠中間的代理和渠道環(huán)節(jié)，導(dǎo)致于服裝企業(yè)不能第一時(shí)間和自己的消費(fèi)者建立對(duì)接，他們對(duì)接的是傳統(tǒng)的代理，所以不能夠快速準(zhǔn)確的了解和收集消費(fèi)者對(duì)自己商品第一時(shí)間的反饋信息，產(chǎn)業(yè)鏈鞭長(zhǎng)效應(yīng)加劇，泡沫也隨之而來。

因此，解決服裝行業(yè)庫存問題是首要任務(wù)，也是多數(shù)服裝制造企業(yè)的最頭痛的事。這里提供以下理論僅供參考。

庫存的“從1到0”五個(gè)理論

這里想說的是“從1到0”五個(gè)理論，這是子超原創(chuàng)的總結(jié)，就是從根源解決服裝企業(yè)的庫存問題。

首先，做少，少就是多，勁霸男裝的例子，做的越垂直，企業(yè)對(duì)自己的所做的單一品類就越專注，這樣也會(huì)對(duì)市場(chǎng)，對(duì)消費(fèi)者需要什么更有把控。

第二，通過電子商務(wù)的優(yōu)化，來提高企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的用戶反饋和數(shù)據(jù)收集的能力，來更好的杜絕鞭長(zhǎng)效應(yīng)，杜絕存貨產(chǎn)生。

第三，通過企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)，制造業(yè)的“6+1”升級(jí)，來提升品牌型服裝企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值溢價(jià)。

第四，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來增加用戶對(duì)品牌的共鳴和認(rèn)同，來提高消費(fèi)者對(duì)品牌的歸屬感和熱愛。

第五，通過互聯(lián)網(wǎng)眾籌的方式也可以從消費(fèi)者的方向來決定是否生產(chǎn)產(chǎn)品，來達(dá)到真正的按需生產(chǎn)，來達(dá)到真正的零庫存。

下面具體的介紹一下。

電子商務(wù)優(yōu)化分三塊：產(chǎn)業(yè)鏈的整個(gè)體系內(nèi)部（ERP，CRM，SCM等）一體化，減少了中間的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)損耗和提價(jià)。當(dāng)品牌型服裝企業(yè)不再對(duì)接的是代理和渠道，而是對(duì)接真正的消費(fèi)者，服裝企業(yè)才能真正的去思考自己的產(chǎn)品是不是消費(fèi)真正喜歡的，才能夠快速的知道消費(fèi)者喜歡那一款商品。產(chǎn)業(yè)鏈體系內(nèi)部的優(yōu)化和PC的電子商務(wù)已經(jīng)非常一體化的融合了，要學(xué)會(huì)全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，就像戴爾電腦顛覆傳統(tǒng)的筆記本電腦的產(chǎn)業(yè)鏈一樣，第一時(shí)間知道消費(fèi)者的訂單反饋，杜絕庫存。

郎咸平最早提出過制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的“6+1”理論，“6+1”產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，“1”是純粹的制造業(yè)，“6”是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售。如果10美元的商品，“6”可以占到9美元的價(jià)值，唯獨(dú)“1”的利潤(rùn)低，但卻是中國大部分制造業(yè)的價(jià)值所在。在服裝行業(yè)里，前導(dǎo)時(shí)間（指服裝從設(shè)計(jì)到銷售所需的時(shí)間）決定了服裝行業(yè)的價(jià)值。郎咸平指出，服裝市場(chǎng)需求已經(jīng)從2000年以前的設(shè)計(jì)大師主導(dǎo)，演變?yōu)楝F(xiàn)在的自發(fā)需求。世界大約有28％的服裝屬于尖端服裝，而一件新款服飾晚一天銷售要貶值7%，早10天賣可以節(jié)省這7％，同時(shí)可以增加13％的利潤(rùn)。因此，減少服裝上市的前導(dǎo)時(shí)間，用最快的速度將流行的成衣推向市場(chǎng)，是服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本。

在中國，服裝企業(yè)們的“前導(dǎo)時(shí)間”是180天，李寧也不過如此，在美國，最快的能作到100天，即一件衣服，從設(shè)計(jì)到銷售，需要100天時(shí)間。而西班牙ZARA企業(yè)能把時(shí)間作到12天，這其實(shí)是對(duì)服裝行業(yè)的“前導(dǎo)時(shí)間”的重新優(yōu)化排列，用消費(fèi)者的以驗(yàn)證的熱銷款式來代替設(shè)計(jì)，進(jìn)行已有爆款設(shè)計(jì)的微創(chuàng)新，然后提供各種節(jié)約時(shí)間的方式來把各個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化，壓縮，比如說用飛機(jī)空運(yùn)服裝到各大零售終端，12天來說對(duì)于大部分的中國企業(yè)也只是驚訝的聽聽而已，但是我們從這個(gè)例子中學(xué)會(huì)取舍，學(xué)會(huì)用新的理念來取代舊的機(jī)制，就像現(xiàn)在是大數(shù)據(jù)的年代了，我們完全可以通過一系列的大數(shù)據(jù)分析，來更好的預(yù)測(cè)未來流行的趨勢(shì)，款式不一定能夠預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，但是方向還是可以把控的。這些例子不論從成本還是從設(shè)計(jì)上都極大的降低了款式賣不動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)概率，也就是降低了庫存的概率。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的電子商務(wù)，有人說是O2O，有人說是參與感。O2O其實(shí)是“互聯(lián)網(wǎng)+”的一個(gè)分支，參與感的本質(zhì)就是產(chǎn)品和消費(fèi)者之間，能夠產(chǎn)生共鳴和互動(dòng)，從而產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。任何一個(gè)品牌都要在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代學(xué)會(huì)新媒體的社會(huì)化營銷，學(xué)會(huì)通過各種營銷和社交網(wǎng)絡(luò)的影響力來建立品牌和消費(fèi)者的場(chǎng)景共鳴，從而達(dá)到認(rèn)同和喜愛，成為品牌企業(yè)的粉絲。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，品牌型服裝企業(yè)最重要的還是從小而美來切入用戶定位，通過質(zhì)量，設(shè)計(jì)，價(jià)格三個(gè)因素來達(dá)到品牌的沉淀和積累，通過一系列的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的互動(dòng)來讓消費(fèi)者對(duì)品牌更加了解，更加熱愛。

另外對(duì)于小而美的品牌型服裝企業(yè)，今天的互聯(lián)網(wǎng)金融也是非常好的借力方式，直接通過眾籌網(wǎng)站來讓消費(fèi)者決定產(chǎn)品是否進(jìn)行工廠加工，也是零庫存的一種很好的方式，另外《創(chuàng)業(yè)家》董事長(zhǎng)牛文文也多次提到眾籌這個(gè)方式，大家的融資方式也有很大的變化，成功的方式變成眾籌加新三板，不一定是天使、A板、B板那種傳統(tǒng)的融資方式。子超也認(rèn)為股權(quán)眾籌這種新的融資和生產(chǎn)模式，將會(huì)讓更多有創(chuàng)新力的品牌型服裝企業(yè)更快速的發(fā)展起來。牛文文表示，所有最傳統(tǒng)的區(qū)域里面，都有相互融合的機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)的服裝加工和出口這兩件事如果應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具，將有巨大的機(jī)會(huì)。

總之“互聯(lián)網(wǎng)+”是目前傳統(tǒng)制造業(yè)所必須跨過去的門檻，子超總結(jié)了五點(diǎn)關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)+”的傳統(tǒng)行業(yè)注意事項(xiàng)，獻(xiàn)給傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家。

“互聯(lián)網(wǎng)+”的盲區(qū)

傳統(tǒng)行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型和升級(jí)必需是傳統(tǒng)行業(yè)占70%，互聯(lián)網(wǎng)化占30%

很多傳統(tǒng)行業(yè)擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”的感覺就像是看到了一個(gè)能治百病的藥丸子，把希望完全寄托到了這里。其實(shí)子超想說就如同老百姓的健康一樣，如果每天不吃飯，不睡覺，不生活作息規(guī)律，就算吃天山雪蓮也無法讓你進(jìn)一步健康。因此子超一定要給廣大傳統(tǒng)企業(yè)說清楚，“互聯(lián)網(wǎng)+”只是幫助或者輔助傳統(tǒng)企業(yè)的自身業(yè)務(wù)的工具或者叫催化劑，如果企業(yè)自身都做不好，比如產(chǎn)品的質(zhì)量或者企業(yè)的管理和供應(yīng)鏈的把控問題，這些對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說比“互聯(lián)網(wǎng)+”更重要。

產(chǎn)品的定位和方向大于盲目的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型和升級(jí)，方向錯(cuò)了一切白搭

任何創(chuàng)業(yè)都一樣，選擇大于努力，如果一個(gè)產(chǎn)品的定位和方向選擇錯(cuò)了，即便用“互聯(lián)網(wǎng)+”給我們插上了一對(duì)翅膀，也依然無法達(dá)到我們想要的結(jié)果。比如說可穿戴智能手環(huán)，中國人的關(guān)系生活關(guān)系就是飯桌關(guān)系，所以做運(yùn)動(dòng)的人群目前還屬于小眾人群，如果你試圖希望你的可穿戴智能手環(huán)有幾億人帶，這個(gè)事情本身就不靠譜，但是智能手機(jī)會(huì)有這樣的市場(chǎng)。可見定位和方向?qū)τ谝粋�(gè)企業(yè)的發(fā)展起了決定性作用。

不要盲目學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的玩法，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不會(huì)告訴你他們的核心其實(shí)是另一套的

我們經(jīng)常講的免費(fèi)，參與感這些玩法都是互聯(lián)網(wǎng)公司的神話圣經(jīng)，但對(duì)于傳統(tǒng)公司來說并不一定適合。比如說服裝行業(yè)，我們講免費(fèi)，我們根本就不可能再從其他的地方掙到用戶的錢，因此我們不可能去免費(fèi)。再比如說參與感，之前耐克最早為了增加和用戶的參與感，推出了DIY自己的球鞋設(shè)計(jì)的玩法，推出了有幾年了，真正自我設(shè)計(jì)的有嗎？有，但是幾乎微乎其微。因此傳統(tǒng)必需找到自己的玩法，而不是去學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司的玩法，所以我們必需要學(xué)會(huì)或者領(lǐng)會(huì)到互聯(lián)網(wǎng)的核心是什么？就是聚集人的力量，自己企業(yè)要根據(jù)自己的情況再去思考。

“互聯(lián)網(wǎng)+”是對(duì)企業(yè)的一套整體的升級(jí)解決方案，而非簡(jiǎn)單意義上的互聯(lián)網(wǎng)營銷

遇到很多傳統(tǒng)企業(yè)來找子超，都希望建立自己的一套互聯(lián)網(wǎng)的東西，比如說網(wǎng)站，微信公眾號(hào)，微博號(hào)，HTML5頁面等等，實(shí)際上這些只是表面的一套擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”。但不要想當(dāng)然的認(rèn)為我有了網(wǎng)站和公號(hào)就擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”了，這就如同給了你一把AK47的槍，如果你不會(huì)開槍或者不去訓(xùn)練，他的最大殺傷力也就是你把他當(dāng)鐵棍子用去打別人。子超總結(jié)“互聯(lián)網(wǎng)+”并不是簡(jiǎn)單的形式化，而是必需在企業(yè)的各個(gè)部門和各個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)深度互聯(lián)網(wǎng)化，更不是像很多互聯(lián)網(wǎng)營銷公司說的那樣，簡(jiǎn)單加上一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)營銷就叫“互聯(lián)網(wǎng)+”，它是一整套對(duì)企業(yè)深度融合化的升級(jí)解決方案。

傳統(tǒng)企業(yè)做“互聯(lián)網(wǎng)+”先選人，再自宮，置之死地而后生，但選人條件必需是跨界的

一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)去擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”，首先這個(gè)企業(yè)的老板必需是希望真正的擁抱的，如果只是跟風(fēng)或者試一試那就算了，畢竟這種心態(tài)說明你還沒有做好擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”的準(zhǔn)備呢。擁抱是不可逆的，一旦做，就要堅(jiān)決做到翻天覆地的改變才行，這是老板需要準(zhǔn)備的事情。那么老板沒問題了，你就要去找一個(gè)真正既懂互聯(lián)網(wǎng)的，又懂傳統(tǒng)行業(yè)的人來做你的幫手，然后開始深度自宮企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，這就是不破不立，置之死地而后生。

做傳統(tǒng)企業(yè)難，擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”更難，最難的是將這兩者能夠融合的非常好。

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