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　　中國(guó)服裝市場(chǎng)零售額在2011-2013年連續(xù)三年增速放緩，2014年增速與2013年基本持平，這是來(lái)自羅蘭貝格的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

　　這家歐洲管理咨詢公司在過(guò)去4-5年時(shí)間里研究了幾十家在中國(guó)市場(chǎng)年銷售額10億元以上的服裝品牌，近日發(fā)布了《服裝行業(yè)的十大命題》。羅蘭貝格在這份報(bào)告中指出，按照以下十個(gè)問(wèn)題審視自身發(fā)展，服裝企業(yè)才更有可能從庫(kù)存壓力、電商沖擊、品牌定位和設(shè)計(jì)矛盾等困境中突圍。　　

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    命題一：開(kāi)店不賺錢，怎么做渠道？

　　服裝品牌廠商普遍認(rèn)為其渠道應(yīng)該下沉，因?yàn)榈蛯蛹?jí)渠道（如三、四線城市）是拓展市場(chǎng)的主要潛力所在。然而，現(xiàn)在擺在很多服裝企業(yè)面前的難題是，線下開(kāi)店已不再是營(yíng)收的主要增長(zhǎng)來(lái)源。

　　只有像優(yōu)衣庫(kù)這樣的快時(shí)尚品牌才是例外。優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)有14年。在過(guò)去兩個(gè)財(cái)年中，優(yōu)衣庫(kù)每年在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)新增門店都超過(guò)80家。去年10月，其母公司日本迅銷集團(tuán)全球高級(jí)執(zhí)行副總裁、優(yōu)衣庫(kù)大中華區(qū)CEO潘寧在接受媒體采訪時(shí)曾表示：“在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)目前的316家店鋪中，超過(guò)100家店鋪集中在北上廣深這四個(gè)城市，未來(lái)肯定要滲透到二、三線甚至四線城市。”這家日本品牌同樣看重線上渠道的發(fā)展，早在2009年就登陸阿里巴巴天貓平臺(tái)，它的京東旗艦店于今年4月17日正式上線，而同步投入營(yíng)運(yùn)的還有京東為它開(kāi)辟的上海專屬貨倉(cāng)。　　

    命題二：需要多品牌齊頭并進(jìn)嗎？

　　支持者認(rèn)為品牌延伸可以搶占資源，并降低新品牌的市場(chǎng)導(dǎo)入費(fèi)用，反對(duì)者則擔(dān)心品牌延伸存在風(fēng)險(xiǎn)。

　　近日重登A股IPO之路的國(guó)內(nèi)女裝企業(yè)拉夏貝爾集團(tuán)堪稱多品牌模式的代表，旗下有La Chapelle、La Chapelle　　Sport等在內(nèi)的8個(gè)品牌，涵蓋男裝、女裝和童裝，由此贏得了廣泛的客戶群體。業(yè)界人士質(zhì)疑這樣的擴(kuò)張策略，但據(jù)拉夏貝爾財(cái)報(bào)顯示，該集團(tuán)2014年?duì)I收78.14億元，凈利潤(rùn)5億元，同比分別增長(zhǎng)25.5%，毛利率連續(xù)三年保持在68%以上。

　　專注于單品牌發(fā)展的公司更不乏成功案例。羅蘭貝格認(rèn)為各種模式都可能成功，但如果僅因?yàn)橹髌放圃鲩L(zhǎng)乏力，試圖通過(guò)開(kāi)發(fā)新品牌來(lái)尋求利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，由此誕生的新品牌難免諸多后患。　　

    命題三：該不該借廣告造勢(shì)？

　　服裝行業(yè)的門店本身承擔(dān)著銷售和宣傳的雙重功用，商家們?cè)谡嬲饬x的廣告宣傳上該投入多少？

　　勁霸男裝、海瀾之家、七匹狼等國(guó)內(nèi)中高端男裝品牌時(shí)常出現(xiàn)在央視。與女性消費(fèi)者相比，男性對(duì)品牌的忠誠(chéng)度更高，但對(duì)服裝本身的挑剔程度較低。在部分地區(qū)，男裝的炫耀性消費(fèi)更為明顯。因此羅蘭貝格認(rèn)為，男裝廣告的效果更好。　　

    命題四：款多量少or款少量多？

　　服裝品牌的產(chǎn)品模式根據(jù)款式與數(shù)量可分為四類：款少量少、款多量少、款多量多、款少量多。

　　“例外”是款少量少的代表，力求在高檔環(huán)境中以少量的貨品制造精致和稀缺感，再配以高素質(zhì)的員工，以一對(duì)一甚至多對(duì)一的形式提供售前售后的全方位服務(wù)。

　　Zara走的則是款多量少路線，單季新品款式繁雜，種類多到超出大部分單個(gè)門店的陳列容量；而其相應(yīng)同款庫(kù)存也被壓縮，暢銷款式的熱賣型號(hào)甚至出現(xiàn)短時(shí)間內(nèi)斷貨的現(xiàn)象。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、規(guī)模效應(yīng)和物流成熟度等優(yōu)勢(shì)也制約著試圖效仿Zara的同行。

　　對(duì)于“款多量多”與“款少量多”的品牌，前者一旦業(yè)務(wù)需求沒(méi)有達(dá)到國(guó)際化大企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，很容易造成庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)；后者很大比例為基本款，前期的產(chǎn)品規(guī)劃，市場(chǎng)研究等是其關(guān)鍵所在。

　　企業(yè)在品牌發(fā)展的上升和下降期間，尤其重視新款式和新類別的開(kāi)發(fā)。羅蘭貝格認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相關(guān)的機(jī)制，調(diào)節(jié)二者動(dòng)態(tài)平衡。　　

    命題五：重設(shè)計(jì)還是重企劃？

　　很多服裝企業(yè)最初由設(shè)計(jì)師背景的創(chuàng)業(yè)者開(kāi)創(chuàng)，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)自然成了主導(dǎo)；國(guó)內(nèi)的商品企劃行業(yè)并不成熟，在企業(yè)發(fā)展方面，企劃部門在話語(yǔ)權(quán)上往往處于弱勢(shì)。羅蘭貝格認(rèn)為，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和商品企劃在一定程度上應(yīng)該根據(jù)服裝品牌的設(shè)計(jì)性和商品特征進(jìn)行權(quán)衡。　　

    命題六：選擇配貨還是訂貨？

　　國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)的銷售模式大致為：總部配貨、子公司和加盟商參加訂貨會(huì)、或者店長(zhǎng)直接訂貨。配貨制門檻低、易管理，但對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)周期過(guò)長(zhǎng)，容易產(chǎn)生積貨或者缺貨的情況；訂貨制的模式更加靈活，但缺乏資金和經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商會(huì)承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。還有區(qū)域訂貨、總部指導(dǎo)，但總部和區(qū)域或店長(zhǎng)之間有時(shí)也有分歧。

　　Zara采用的就是單店訂貨模式，由店長(zhǎng)根據(jù)市場(chǎng)變化直接向總部訂貨。店鋪經(jīng)理從每天的銷售報(bào)告中掌握好賣和滯銷的產(chǎn)品，每周兩次及時(shí)補(bǔ)貨或訂貨，確保商品流動(dòng)性，并將庫(kù)存壓力減到最低，加快品牌反應(yīng)速度。不過(guò)，它對(duì)整體供應(yīng)鏈和店長(zhǎng)的綜合能力提出了更高要求。　　

    命題七：能否兼顧成本、速度與質(zhì)量？

　　大多數(shù)情況下，服裝廠商很難兼顧成本、速度與質(zhì)量。

　　Zara無(wú)疑是速度的代表，在部分產(chǎn)品上甚至可以實(shí)現(xiàn)兩三周完成從設(shè)計(jì)到上架的工作，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于行業(yè)半年左右的平均時(shí)間。Zara總部的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)在收到訂單的兩個(gè)小時(shí)內(nèi)，將新品及補(bǔ)貨訂單統(tǒng)一整理，發(fā)送到物流中心，而物流中心將在此后的8小時(shí)內(nèi)完成產(chǎn)品從打包到出廠的全部流程。如果是送往歐洲各國(guó)的門店，物流中心將用貨車或卡車承運(yùn)，確保在36小時(shí)內(nèi)送達(dá)，歐洲以外的國(guó)家和地區(qū)，則全部用飛機(jī)運(yùn)送（造成一定程度上的成本損失），確保48小時(shí)內(nèi)送到門店。不過(guò)Zara出口到中國(guó)的產(chǎn)品也曾因多次抽檢不合格被中國(guó)國(guó)家質(zhì)檢總局點(diǎn)名。　　

    命題八：重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)？

　　服裝業(yè)的資產(chǎn)模式有了更多選擇空間。例如，選擇重資產(chǎn)模式并不一定要自建工廠，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行投資也是一種方式。如果選擇輕資產(chǎn)模式，要考慮對(duì)供應(yīng)商的集中程度如何把控。羅蘭貝格分析認(rèn)為，集中供應(yīng)商可以做到低成本，且質(zhì)量穩(wěn)定，而分散供應(yīng)商更能帶來(lái)速度上的優(yōu)勢(shì)，防范風(fēng)險(xiǎn)。　　

    命題九：如何玩轉(zhuǎn)線上與線下？

　　要不要做電商O2O已不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是線上線下的平衡如何實(shí)現(xiàn)。

　　戶外服裝品牌Northface2013年起布局?jǐn)?shù)字銷售。當(dāng)年9月，獨(dú)立官網(wǎng)“去野吧”和天貓旗艦店問(wèn)世，12月移動(dòng)APP上線。有別于一般官網(wǎng)單向推銷產(chǎn)品的做法，“去野吧”將用戶體驗(yàn)通過(guò)數(shù)字媒體或電商等方式結(jié)合在一起，加大了用戶與品牌間的互動(dòng)，同時(shí)，Northface和一些戶外聚樂(lè)部經(jīng)常聯(lián)手推出各類戶外活動(dòng)。短短1年內(nèi)，The　　North Face的電商銷量（在沒(méi)有大折扣和大量投放的前提下）同期增長(zhǎng)10倍，全年增長(zhǎng)13倍。　　

    命題十：真的需要大數(shù)據(jù)嗎？

　　服裝業(yè)的“流行”特質(zhì)，使得理性的大數(shù)據(jù)很難精準(zhǔn)地解釋未來(lái)趨勢(shì)和感性需求。

　　羅蘭貝格建議企業(yè)不要把過(guò)多精力和財(cái)力放在海量數(shù)據(jù)的收集上，而忽略了數(shù)據(jù)處理。要避免因信息冗余導(dǎo)致的應(yīng)接不暇。事實(shí)上，大數(shù)據(jù)時(shí)代并不存在一套萬(wàn)能的數(shù)據(jù)分析模板，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同時(shí)期的不同要求靈活應(yīng)變。

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